[ألباحث]

كيف تجرى المقابلات الوظيفية بالطريقة العلمية؟
على المنظمات التأكد من أن المديرين الذين تكلفهم بمهمة إجراء المقابلات الوظيفية يملكون بالفعل المهارات والقدرات البشرية والسلوكية اللازمة لإنجاز تلك المهمة بنجاح



نشر الموقع الإلكتروني لمجلة Lay Networks في مطلع ديسمبر الماضي تقريراً تناول عدداً من أهم المفاهيم النظرية والممارسات العملية العالية الفعالية التي تكفل للمحاورين في مقابلات العمل أداء احترافياً عالي المهنية. وفيما يلي نعرض لأهم ما ورد بذلك التقرير من أفكار ومفاهيم.
ويلفت التقرير نظر المحاورين، مبدئياً، إلى ضرورة أن يستوعبوا جيداً أن مقابلات التوظيف هي بمثابة عملية اتصال ثنائية الاتجاه (بمعنى ضرورة الاهتمام بإرسال واستقبال المعلومات طوال الوقت وليس باستقبالها فقط من ناحية المحاور)، وكذلك إلى ضرورة أن يتحلى المحاور بالذوق العالي مع المرشحين لشغل الوظائف طوال فترة المقابلة وأن يعاملهم باعتبارهم ضيوفاً على منظمته وليسوا مجرد أشخاص حضروا أملاً في الحصول على فرص عمل. ومن ثم، فإنه يتعين على المحاور أن يستقبل المرشحين للوظائف بحرارة وبتحية دافئة وأن يحيطهم طوال وقت المقابلة بجو هادئ غير متوتر حتى يشعروا بالراحة النفسية والاطمئنان وبالتالي يفضوا لمحاورهم بكل ما لديهم من معلومات أو ملاحظات أو أفكار من شأنها التأثير في قرار منحهم أو عدم منحهم الوظائف التي يسعون إليها.

وبحسب التقرير، الذي أعده فريق التنمية البشرية بموقع مجلة Lay Networks الأمريكية، فإنه من الجيد دائماً أن يهتم المحاور بتدوين بعض الملاحظات القصيرة أثناء المقابلة، كما يلفت إلى أن أفضل مقابلات التوظيف هي تلك التي تنساب فقراتها بسلاسة ويسر بحيث لا يشعر الطرفان بأن هناك ترتيباً مسبقاً كان كل طرف يسعى لفرضه على المقابلة منذ البداية، ولاسيما المحاور بالطبع.

ويشير التقرير بعد ذلك إلى أن المحاورين المحترفين يعرفون كيف يواجهون مقابلات التوظيف الصعبة التي تتطلب مجهوداً مضاعفاً ومهارات إضافية، مثل تلك المقابلات التي يكون الطرف الآخر فيها عصبياً أو يكون قليل الكلام والإفصاح أو يكون من النوع كثير الكلام والثرثرة. وفي كل الأحوال، فإن الخطوة الأولى التي يتعين على المحاور القيام بها لمواجهة مثل تلك المقابلات الصعبة هي محاولة التعرف مبدئياً على طبيعة الطرف الآخر ومعرفة ما إذا كان من النوع العصبي أو الكتوم أو الثرثار أم لا.

أما عن سبل التغلب على الصعوبات التي يقابلها المحاورون في كل حالة من الحالات الثلاث السابقة، فقد حددها التقرير على النحو التالي:

- حالة الشخصية العصبية: في هذه الحالة يجب على المحاور أن يستقبل الطرف الآخر بترحاب وود زائدين وأن يحاول التحدث معه في تفاصيل فرعية غير معتادة وشخصية أو حميمية لحد كبير وكأن هناك سابق معرفة بين الطرفين، كما يتعين على المحاور أن يشدد على أهمية الوظيفة محل المقابلة وعلى الامتيازات التي تعتزم الشركة توفيرها لشاغلها. وعند البدء في توجيه الأسئلة إلى الطرف الآخر، يُستحسن أن يستخدم المحاور أسلوب الأسئلة التقريرية المباشرة وعدم إثارة أعصاب الطرف الآخر بأسئلة غير مباشرة يغلب عليها الخبث أو الخداع.

- حالة الشخصية قليلة الكلام: في حالة مواجهة شخصية قليلة الكلام أو ميالة إلى الكتمان، يجب على المحاور أن يقلل من كلامه وأن يلزم الصمت كثيراً وأن يوفر للطرف الآخر جواً هادئاً لأن الشخصيات التي تتسم بالكتمان تميل إلى الفضفضة بحرية في الأجواء الهادئة. وإذا وضح أن الطرف الآخر بدأ يواجه مشاكل في تحديد نقاط قوته وضعفه كما يراها هو بناء على طلب محاوره، فالأحسن هو أن يقول له المحاور إن أمامه بعض الوقت للتفكير وإنه لا يجب عليه الرد فوراً (ويُستحسن أصلاً أن يتم تأجيل الإجابة على مثل تلك الأسئلة المتعلقة بالتقييم الذاتي إلى نهاية المقابلة).

- مواجهة الشخصية الثرثارة: فمن المهم ان يعرف المحاور كيف يكبح جماح ثرثرة الطرف الآخر لأن الثرثرة الزائدة في مقابلات التوظيف حول أمور غير متصلة بالوظيفة محل المقابلة ليست في الحقيقة سوى مضيعة للوقت والجهد. ويمكن كبح جماح الشخصية الثرثارة في مقابلات التوظيف عبر تذكير الطرف الآخر بين الحين والآخر بأن مدة المقابلة ليست مفتوحة وبأن هناك مرشحين آخرين بعده ينتظرون الحصول على نفس الفرصة مثله لإثبات جدارتهم بالتعيين. وكلما بدأ الطرف الآخر في الانحراف بمسار الحوار عن السياق العام للوظيفة التي يسعى للحصول عليها، فإنه يجب على المحاور أن يعيده من جديد إلى السياق نفسه وإلى صلب الموضوع بأدب ولكن بحسم كاف.

ومن النصائح الهامة التي يوردها التقرير ضرورة أن يكون المحاور قد أعد قبل بدء المقابلة قائمة تفصيلية بالأسئلة التي يود توجيهها لمن سيحاورهم من الراغبين في شغل الوظائف الشاغرة بمنظمته، مع ملاحظة أن تلك الأسئلة لا يجب أن تكون نابعة من رؤية المحاور نفسه فحسب (وخاصة في الحالات التي يكون مدير الموارد البشرية هو المسؤول الأوحد عن كافة مقابلات التوظيف بالمنظمة)، وإنما يجب أيضاً الاستعانة برؤية المدير الاختصاصي الذي سيعمل الموظف المختار تحت قيادته لأن مثل هذا المدير هو الأكثر قدرة على تحديد أفضل المعايير المهنية والشخصية اللازم توافرها في الشخص الذي يحسن اختياره لشغل الوظيفة.

وبالمثل، فإن التقرير يفرد مساحة كبيرة نسبياً لعرض عدد من الإرشادات العامة التي يمكن عبر اتباعها تقييم الأفراد الذين تمت مقابلتهم ومحاورتهم تقييماً موضوعياً يفضي إلى اختيار أفضلهم. ولعل أهم تلك الإرشادات يتمثل في النصيحة التي يوجهها التقرير لكافة المحاورين في مقابلات التوظيف بألا يسمحوا لتحيزاتهم المسبقة أو الآنية بأن تشوش على اختياراتهم وتجعلها غير موضوعية وغير متناغمة مع مصلحة المنظمة العليا. ومن أهم أنواع التحيزات التي يعاني منها معظم المحاورين:

- تحيز "هالو": بمعنى محبة أو كراهية الطرف الآخر منذ لحظة دخوله غرفة المقابلة وبدون أسباب موضوعية واضحة.

- تحيز "إنه يشبهني": بمعنى الميل إلى محاباة المرشحين لشغل الوظيفة الذين يستشعر فيهم المحاور نوعاً من التشابه معه من حيث المظهر أو أسلوب التحدث أو الظروف أو الخلفية الدراسية أو الخبرات السابقة.

- تحيز "الإسقاط": بمعنى الميل إلى التعميم المغرق في التبسيط وتحميل الأمور أكثر مما تحتمل، كأن يقول المحاور في نفسه: "يجب علي أن أرفض تعيين كل الأشخاص قصار القامة الذين سأحاورهم اليوم لأن كل قصار القامة الذين أعرفهم في حياتي خبثاء ".

- تحيز "الترتيب المتسلسل": بمعنى الميل إلى محاباة المرشح متوسط المستوى إذا دخل إلى غرفة المقابلة بعد انتهاء المقابلة مع مرشح رديء بشدة وغير صالح على الإطلاق لشغل الوظيفة.

- تحيز "اللحظات الأخيرة": بمعنى الميل إلى عدم التشدد مع والميل إلى محاباة المرشحين الذين يجتازون المقابلة في نهاية اليوم بعد أن يكون المحاور قد أنهك قواه بالكامل مع المرشحين الذين شاءت الظروف أن يجتازوا المقابلة في بداية اليوم.

ويلفت التقرير النظر إلى أهمية أن تعكف المنظمة على قياس مدى دقة وجودة اختيارات كل مدير من مديريها الذين عهدت إليهم بمهمة إجراء مقابلات التوظيف. والهدف من عملية القياس والتقييم اللاحق تلك هو التأكد من أن المديرين الذين تكلفهم الشركة بمهمة إجراء المقابلات مع الساعين للعمل بالمنظمة واختيار أفضلهم يملكون بالفعل المهارات والقدرات الوظيفية والبشرية والسلوكية اللازمة لإنجاز تلك المهمة بنجاح. ويمكن أن يتم ذلك القياس أو التقييم عبر متابعة معدلات الأداء المهني للموظفين الذين اختارهم مدير بعينه على مدى العام الماضي، على سبيل المثال، ومقارنة تلك المعدلات بمعدلات أداء الموظفين الذين اختارهم مدير آخر أكثر خبرة ودراية بعملية الاختيار. وُيلاحظ أن المنظمات الكبرى الناجحة بشكل لافت على صعيد إدارة الموارد البشرية تعهد في كثير من الأحيان بعملية الاختيار والانتقاء تلك إلى مديرين متخصصين في إجراء مقابلات التوظيف دون غيرها، وهو ما يعني تحقيق مستوى عال للغاية من التخصص والاحترافية في عملية المحاورة والاختيار.